Seedbees : ce que coûte une offre trop riche le jour du lancement
En 2011, Seedbees avait réuni les fonds, les marques et la presse. Il lui a manqué le temps, consommé par une offre trop riche dès l’ouverture, voulue ainsi pour devancer des concurrents et convaincre les acteurs établis, deux arguments qu’on ne peut pas vérifier avant d’avoir lancé.
Je dis souvent que mon investissement dans Seedbees m’a coûté l’équivalent d’un bon MBA, et que les 20 mois passés dans cette startup m’ont appris bien davantage, sur le plan humain comme sur le plan professionnel. Ce qui suit examine une décision de périmètre qui paraissait rationnelle au moment où nous l’avons prise.
Un lancement auquel rien ne semblait manquer
En 2011, j’ai rejoint 3 autres entrepreneurs, d’abord comme consultant puis comme associé, pour lancer le premier réseau social de la vente en réunion. Seedbees s’adressait aux marques à distribution mixte : cosmétique, vin, gastronomie, décoration… Comme VP Digital, j’y coordonnais le produit, de la conception UX au développement, ainsi que la communication web.
Rien ne semblait manquer : un montant à 7 chiffres avait été réuni auprès de proches en 2 levées de fonds, plus de 60 marques ont été référencées en quelques mois, et le lancement de début 2012 a reçu une quarantaine de retombées de presse dans ses premières semaines, de France Info à La Croix en passant par Frenchweb, qui en faisait sa start-up de la semaine.
Le décollage qui n’est pas venu assez vite
Le modèle attendait un point de bascule, et il n’a pas été atteint au rythme que nous avions prévu. Les investisseurs institutionnels qui s’intéressaient à la 3e levée de fonds, la plus importante, n’ont pas suivi dans le climat politique de la fin 2012, et j’ai quitté la startup sur une divergence avec mes associés quant à la suite à donner. Elle a fermé quelques mois plus tard.
L’erreur : une offre trop riche dès le premier jour
Notre erreur principale, je la situe dans le périmètre du lancement. Nous avons lancé une offre trop riche dès l’ouverture, pour deux raisons : prendre de l’avance sur d’éventuels concurrents, et paraître crédibles devant les acteurs traditionnels de la vente en réunion, que nous voulions séduire.
Nous avons donc développé un ERP sur mesure, capable d’intégrer chaque marque avec son catalogue et ses règles de rémunération (complexes, la vente en réunion ayant beaucoup de spécificités), le tout en Python, Django pour le site et OpenERP pour la gestion. Sur ce choix technique, je pense que nous n’avions pas fait fausse route : c’est ce que nous avons décidé d’y mettre qui a pesé, pas la pile qui le portait.
Nous avons fait le contraire de ce qu’on enseigne en création de startup comme en expérience utilisateur : lancer vite, tester, améliorer, puis recommencer, en laissant les usages réels décider de ce qui mérite d’être construit.
Un argument qu’on ne peut pas vérifier avant d’avoir lancé
Avec le recul, l’argument qui justifie de lancer gros est presque toujours un argument de concurrence ou de crédibilité, et ce sont précisément ceux qu’on ne peut pas mesurer avant d’avoir lancé : on ne sait pas si le concurrent viendra, ni si l’acteur établi aurait accepté une offre plus étroite. On paie donc comptant une avance dont on ne saura jamais si elle était nécessaire, pendant que l’horloge du financement (et des salaires) continue de tourner.
C’est un arbitrage de direction de projet bien plus qu’une question technique, et il ressemble à ce que nous observons aujourd’hui dans les refontes qui dérapent : le périmètre s’y décide souvent par défaut, faute d’avoir établi qui tranche et sur quels critères.
2026, les deux marchés du capital
J’y repense en voyant se côtoyer cette année des levées géantes, 3 milliards d’euros pour Mistral AI en septembre, 480 millions pour Alan en juin, et 70 605 défaillances d’entreprises sur 12 mois à fin juillet, selon la Banque de France. Ces 2 mouvements ne relèvent pas du même marché du capital, et c’est un peu ce que nous avions tenté : tenir le rythme du premier avec les moyens du second.
Avec les outils et l’IA d’aujourd’hui, nous serions sans doute allés plus vite, pour moins cher en recrutement et en sous-traitance. Mais avec des si…
Et sur vos lancements
La question que je posais sur LinkedIn reste ouverte : quelle fonction avez-vous ajoutée avant d’ouvrir, que vous auriez pu garder pour plus tard ? Si un lancement se prépare chez vous et que son périmètre fait débat, nous pouvons en parler.
